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“我已经超出预算了，而财年才刚刚开始。”
预算管理是HR们需要完成的最重要也是最紧迫的任务之一。但是，预算经常是颠倒过来制定的，到进行削减之前，很少有CFO或预算委员会的消息。因为固有的信息隔阂，这些削减可能会无意中影响到项目的进行。
在这种情况下，HR必须把得到的预算重新分配给这些项目。不幸的是，有时候就是没有钱。因为预算制定过程需要数月才能完成，被原来预算批准的项目有可能后来被终止，哪怕这些项目已经开始进行了——即使是这样，也得不到支持这些项目应有的经费。
避免这种风险的一个办法就是把新项目的启动延期到财年的第二季度再开始。这种延迟让HR部门有时间把正在进行的项目结束，并给了组织适应新技术的机会。而且，这样的做法保证了预算已经定案，预算的任何变动都不会影响项目进程。
“我们又需要更多的员工了。”
保持适当员工人数是满足企业运营的需求是一个永远没有尽头的令人沮丧的循环。建议就是预先花些时间来对公司未来的组织架构需求做一个预测。设计一个组织系统的时候，就让它具备能力能够在面对调整时不需要再花费可观的时间或费用进行修改。
“这个项目并不能够带来可观的投资回报，但是我还是想进行它。”
在今天充满不确定的经济环境里，公司很难筹集到资金。没有人想听到这样的话：这个计划不能够带来很好的投资回报。当一个项目小组开始制定项目计划时，最让人关心的问题总是该项目能否在未来两到三年内带来积极的效果。
不幸的是，项目小组经常对于投资回报率，以及它对于HR部门为项目区分优先次序工作的重要性缺乏透彻的理解。在决定哪些项目应该被推进，而哪些项目应该被重新考虑的时候，诸如折扣现金流和收入流等因素必须被考虑在内。一旦清楚了这个概念，并找到了很好的投资回报，确定项目优先次序的工作就变得顺利而且有效率了。
所以不管理搞培训项目还是流程改进项目，尽可能量化以便让领导看到回报。
“我们的节省费用的努力不如我们想象的那么成功。”
通常估计节省的费用是不容易的，但即便如此，它们对于决策还是非常重要的，HR专家们很少经过这方面的必要培训。而且，由于有些商业部门既没有时间也没有动力来参加HR部门发起的节省费用的行动，就经常会产生额外的费用。由于这些原因，减少开支的理想很容易变成泡影。
有一个可靠的项目方法，包括一个获得节省经费的结构，对于解决这一问题非常重要。现在就应该用新的技术或解决方案来开发能够获得费用节省或增加收入的方法、流程和程序。也许这种动机能够影响商业单元和HR部门的行为，并加强这两部分之间的协作。
“因为我们没有应用KPI和BSC，因此我们绩效考核做得不好”
过于专业的说法只会把用户搞糊涂。记住，当HR需要的不仅是技术能力，还需要良好的沟通技巧。
作为一个商业伙伴，你必须象了解你的技术问题一样，尽可能多地了解收入是如何产生的，组织是如何运作管理的。读一个MBA学位或者定期参加商业会议可以丰富这些知识。
同时，非HR管理人员了解一些HR的技术知识也是非常重要的，这使他们能够明白需求，利害关系，以及某个特定项目的潜在问题。你可以和管理人员一起工作来了解他们想知道多少技术细节。很多管理人员可能希望你越专业越好，而其他人只选择概要式的了解。在做了这样的决定以后，你需要相应地调整你的沟通风格。
“我们的文件被黑了，保密的数据被泄露到了网上。”
虽然技术已经渗透到我们生活里的所有的方面，很多组织还是没有意识到数据、基础架构和互联网的安全性对于他们有多重要。很多时候，安全性被认为是一张保险单，如果预算紧张，就可以被削减甚至被忽略。当危机产生，安全性成了优先级最高的任务——但是危害已经造成了。安全策略不仅在HR部门内应该人人重视，在整个公司内也应该如此。安全小组，尤其对于大型组织，是非常必要的。备份、灾难恢复和商业连贯性计划应该定期进行，以降低潜在的危险。事后做出反应和完全不知道应该做什么会在清除一个灾难，或者防止灾难发生方面有很大的不同。
“那些员工不知道我们正在如何努力地帮助他们。”
HR在采用新管理方式的时候常常处境尴尬，因为他/她必须让最终用户相信这些工具能够给他们带来好处。能够带来生产力提高的技术，可能被怀疑会让有人丢掉工作。而且，权利、声望和控制的利害关系都可能影响对于新技术需求的正确判断。由于这些原因，你可能会感到很沮丧。虽然你付出了很多努力，用户们对于你花了很大力气开发的工具仍然会很抵触。
避免这种情况的最好的办法是多花点时间和员工在一起，向他们解释新方法带来的种种好处。很多大型的组织有正式的用户委员会或者用户理事会来处理这些问题。在很多情况下，如果是用户自己来领导这个委员会的话，成功率会大大提高，因为你能够直接听到来自用户的声音，这使你能够得到更多更有意义的建议，并能够帮助你和个人用户建立更好的伙伴关系。 |
